本文為人才培養體系文章:企業人才培養的四大問題及解決思路,原文發表于《人力資源》雜志。
 
       在企業管理實踐中,“人的問題”似乎總是個問題,雖然此類問題比如青黃不接、人崗不匹配等被很高頻地提及,但雷聲大伴隨的是雨點小,人才培養往往是口號很響,行動缺失。從資源配置和培養實施來看,各公司老板都會強調人才的重要性,事實卻恰恰相反:幾乎每家企業均設立人事、招聘、薪酬等專職崗位,再大的企業會考慮設置績效類專職崗位,而培訓崗位往往是和其他崗位合并,比如合并稱為招聘培訓專員。對于大多數企業來說,能配備專職培訓專員已經是足夠重視了,至于培訓管理團隊,則被很多人都任務那是大型企業的獨特標志,作為小企業,沒那能力也不需要。“重視”與現實,形成鮮明的反差。
       很多企業盡管設了培訓專員,但工作內容不外乎老三樣:收集培訓需求、聯系外部講師、組織內訓或自己授課。毫無疑問這樣的配備很難做好人才培養,針對國內大多數企業的人才培養現狀,我們有必要系統思考業務導向的人才培養如何落到實處,能夠有效支撐公司業務的發展,不僅要做業務規劃、業務變革,還要有效實現人才供給。本文開始我們通過系列文章,以實操的角度、按照多個專題深入探討國內企業如何開展人才培養。在探討人才培養體系完善之前,我們不妨先來審視下企業人才培養方面常犯的問題,以及由這些問題引出的企業改善的需求。按照謙啟咨詢服務過的客戶的人才培養的實踐,我們認為有四個問題值得重點關注:
問題一:將人才培養等同于培訓。
       謙啟咨詢曾經主持過多次HR研討,討論為什么人才培養不到位,不少HR認為資源有限是導致人才培養薄弱的重要原因,而深入分析會發現對人才培養缺乏系統認識才是根本原因。單純的培訓只能傳授有限的理念、知識、技能,而這些知識技能只有被培訓者充分理解、消化,并應用到工作中去,才會帶來業績的提升,個體學習者相應的才算是真正實現了能力提升。很不幸的是,一般只有悟性較高、很用心的員工才能憑一己之力實現這一過程,完成從知識技能到業績突破的過渡,更多的人則需要借助外力。
       因此人才培養是一個需要施加“外力”的系統工程,為了更全面地了解人才培養所涵蓋的內容,我們先了解一下人才管理這個更大的概念。我們可以將人才管理分為三個主體步驟:人才規劃、人才盤點和人才培養。首先,需要根據業務發展確定各級、各類人才的需求,完成人才規劃,然后明確人才標準并進行人才盤點;接著制定分層分類的重點群體培養計劃;再在此基礎上實施人才培養。人才培養的實施包含一些必備的要素和環節,包括對同類學員的班級化管理,規劃針對性的培訓課程體系,配備導師以打通資深員工和學員之間的經驗壁壘,還要設計輪崗及培養激勵機制等等??杉?,培訓僅僅是人才培養的一個環節而已。

圖一:人才管理體系
        經過分析,我們可以得出企業人才培養的第一個改善需求是:了解人才培養有哪些內容,并逐步建立起完善的體系。
問題二:人才培養與實際工作脫節。
       第二個問題我們需要探討一下人才培養為什么總是隔靴搔癢。由于大多企業的人才培養實踐缺乏必備的要素,僅僅是做了一些培訓,我們暫且先不討論人才培養內涵和外延,僅就培訓本身做些思考。市面上培訓管理的門派眾多,存在大量的思想理念、理論知識、通用技能類培訓。在十年前,專業學習資源還略顯匱乏,或許這些內容能夠有一些作用,即便如此,也只能帶來一些啟發,靠個人吸收轉化,并應用到工作中去的效果往往很有限。這樣的培訓與實際工作基本是兩張皮,良好的轉化需要突破多重障礙。
       最直接、有效的人才培養,是幫助員工快速進入工作狀態,并傳授經驗、教會方法,培養其適合企業的“專有能力”,這當中有兩種個性化:一是企業個性化,針對企業所在行業特點、企業自身情況設計培養方法和內容;二是人員個性化,全面了解個體特點,結合其實際工作,量身定制培養方案。因此,人才培養應“接地氣”,直接與工作相結合。
       經過分析,我們可以得出企業人才培養的第二個改善需求是:人才培養應如何針對企業情況,與實際工作緊密結合。
問題三:人才培養團隊不健全。
       要想有效落實、長期推進人才培養,需要在企業內部建立三個團隊,分別是人才培養管理團隊、導師團隊、講師團隊,以便人才培養有組織、有方向、有內容: